Wer als Führungskraft immer noch denkt, ein hohes Gehalt und die Aussicht auf eine steile Karriere sind die größten Motivatoren für junge Arbeitnehmer, liegt falsch. Spätestens mit dem Eintritt der Generation Y in die Berufswelt wurden viele traditionelle Ansichten auf den Kopf gestellt. Mittlerweile ist die Generation Z am Start, die wiederum ganz eigene Ansprüche an das Arbeitsleben mitbringt. Was diese Generationen von der Arbeitswelt erwarten und worauf Führungskräfte beim Umgang mit verschiedenen Generationen von Mitarbeitern achten müssen, erläutere ich in diesem Blogbeitrag.
Schauen wir uns zunächst die Generationen der letzten ca. 70 Jahre im Überblick an:
- Ab den 1950er Jahren: Generation Baby Boomer
Fokus auf Karriere und Sicherheit im Alter. - Geboren ca. 1965 – 1980: Generation X
Hohes Bildungsniveau, starkes Konsumverhalten, desinteressiert und eher skeptisch. - Geboren ca. 1981 – 1995: Generation Y
Idealistisch, selbstsicher, motiviert, verfolgt Ziele wie Umweltschutz oder globale Gerechtigkeit; Gehalt ist nicht mehr der ausschlaggebende Motivator. - Geboren ca. 1996 – 2010: Generation Z
„Digital Natives“, starke Individualität und klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben; eher Bindung an Projekte als an Arbeitgeber; Gehalt und Sicherheit stehen wieder mehr im Fokus.
Mittlerweile befinden sich alle vier Anspruchsgruppen im Arbeitsleben. Führungskräfte und Unternehmen müssen deshalb mit völlig unterschiedlich denkenden Mitarbeitergruppen umgehen lernen. Betrachten wir also im Folgenden, wodurch sich vor allem Generation Y und Z auszeichnen.
Die Generation Y: Ein neues Wertebewusstsein in der Arbeitswelt
Während die Generation X nur den Weg dafür bereitete, veränderte sich mit dem Eintritt der Generation Y ins Berufsleben die Arbeitswelt grundlegend. Deutlich weniger als die Vertreter der vorhergehenden Generationen bindet sich die Generation Y an Unternehmen, Positionen oder Karriereversprechen. Stattdessen wird dem Spaß (an der Arbeit), der persönlichen Freiheit und Selbstentfaltung, dem beruflichen Umfeld (Personen, Arbeitsklima) und ganz besonders der Sinnhaftigkeit der Tätigkeit ein hoher Stellenwert eingeräumt. Das Arbeiten erfolgt bevorzugt zeit- und ortsunabhängig; Privat- und Arbeitsleben vermischen sich. Gehalt und Sicherheit als Kompensation für diese Arbeit ist dabei weit weniger wichtig als die ausgewogene Balance von Leistung und Lebensgenuss. Bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber wird dem offiziellen Image eines Unternehmens nur weniger Bedeutung beigemessen. Stattdessen sind Glaubwürdigkeit und tatsächlich gelebte Werte ausschlaggebende Kriterien.
Vertreter der Generation Y formulieren selbstbewusst, offen, hierarchielos und deutlich ihre Erwartungen, und scheuen sich nicht davor, Situationen zu verändern, die nicht ihren Erwartungen entsprechen. Während häufige Jobwechsel in den Vorgängergenerationen als kritisch und sprunghaft bewertet wurden, sind sie bei der Generation Y zur Normalität geworden.
Die Generation Y durfte im Familienverbund von klein auf mitentscheiden und ist dadurch an kontinuierliche Anteilnahme und Bestätigung durch ihre Eltern gewöhnt. Sie wird deshalb auch als „Generation Wunschkind“ bezeichnet. Stetige Anleitung und (positive) Rückmeldung sind für sie deshalb auch im Arbeitsleben ein wesentlicher Motivator. Gleichzeitig lässt sich teilweise Selbstüberschätzung beobachten, und zwar vor allem dann, wenn es um Verantwortung, Durchhaltevermögen, und Führungsaufgaben geht. Im Beispiel von Lucy wird dieses Dilemma recht treffend beschrieben: Gerade weil die Vertreter der Generation Y dazu erzogen wurden, zu glauben, etwas Besonderes zu sein und alles erreichen zu können, sind deren Ansprüche an Arbeitswelt, Arbeitsinhalt und Karriere manchmal überzogen. Die Kluft zwischen Wunschdenken und der tatsächlich erlebten Realität kann dabei zur Belastungsprobe werden. Burnout, Schlafstörungen, Prüfungsängste und psychische Erkrankungen finden sich bei Vertretern der Generation Y in einem neuen Ausmaß wieder.
Generation Z: Rückbesinnung auf die Trennung von Arbeits- und Privatleben
Mittlerweile sind die ersten Vertreter der Generation Z ins Arbeitsleben eingetreten. Erneut sieht sich die Arbeitswelt mit sich ändernden Denk- und Wertemustern konfrontiert. Für die Generation Z sind vor allem Individualität sowie die strikte Trennung von Arbeits- und Privatleben kennzeichnend. Sie konzentriert sich gerne auf eigene Ziele und entwickelt dadurch vor allem Bindung zu interessanten Projekten, die im Alleingang bewältigt werden können. Teamarbeit steht hier nicht im Fokus.
Zum Arbeitgeber empfindet die Generation Z nur wenig Loyalität. Stattdessen sehen sich ihre Vertreter als „digitale Entrepreneure mit dem Ziel der persönlichen Einkommens- und Lebenslustmaximierung“ (Quelle: Christian Scholz: „Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“). Einkommen und Sicherheit haben hier, bedingt durch die Tatsache, dass die Generation Z die Welt als unsicher empfindet, einen deutlich höheren Stellenwert als bei der Generation Y. Die Bereitschaft, hart zu arbeiten, ist grundsätzlich da, jedoch unter der Maßgabe, dass dies innerhalb eines Acht-Stunden-Arbeitstages geschieht. Wochenendarbeit ist weniger gern gesehen; Home Office ist nicht so wichtig. Vielmehr wird wertgeschätzt, dass der Feierabend auch tatsächlich mit Dienstschluss gleichzusetzen ist.
Was bedeutet das konkret für den Führungsalltag?
Führungskräfte und Unternehmen müssen sich nun auf vier unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Wünschen, Werten und Lebensweisen einstellen. Dies stellt nicht nur eine Herausforderung dar, sondern gleichzeitig auch eine enorme Chance. Wer Teams optimal zusammensetzt, sorgt für ein besonders produktives Miteinander, denn die einzelnen Generationen können sehr gut voneinander lernen. Während ältere Mitarbeiter den jüngeren traditionelle Werte vorleben, können sie von diesen neue Kompetenzen, wie das Denken in Netzwerken, Internationalität und Verständnis von Technologie, erlernen. Immer heterogenere Teams führen allerdings auch dazu, dass Führungskräfte mehr Zeit brauchen, um die individuelle Motivationsgrundlage eines jeden Mitarbeiters wirklich kennenzulernen.
Mit den neuen Generationen an Arbeitnehmern verändert sich außerdem das Konfliktmanagement im Unternehmen. Unstimmigkeiten, Ansprüche und Bedürfnisse werden von ihnen offener angesprochen, als es bisher der Fall war. Führungskräfte müssen sich auf diese Offenheit einstellen und lernen, darauf adäquat zu reagieren. Und auch ein neuer Umgang mit Anwesenheiten, Arbeitszeiten und Arbeitsweisen birgt Potenziale, von denen insbesondere auch ältere Arbeitnehmer profitieren können.
Neben den unterschiedlichen Motivatoren, Ansprüchen und Bedürfnissen stellt die mangelnde Bindung der (neuen) Arbeitnehmer an ihre Arbeitgeber eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Ein häufiger Jobwechsel wird nun nicht mehr negativ bewertet und wird so unter Umständen zu einem Disqualifikationskriterium für das eigene Unternehmen. Deshalb verändern sich auch Personalmarketing und Employer Branding. Nicht mehr das Image eines Unternehmens ist nun ausschlaggebend für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, sondern Glaubhaftigkeit und tatsächlich gelebte Werte.
Natürlich steckt eine große Portion Generalisierung in den Beschreibungen. Aus eigener Beobachtung kenne ich genug junge Menschen, die nicht in das Schema ihrer jeweiligen Generation passen wollen. Offensichtlich nehmen die Heterogenität innerhalb der verschiedenen Generationen und damit auch die Verschiedenheit der einzelnen Lebensentwürfe zu. Umso mehr gilt: Wer als Unternehmen an qualifizierten, motivierten Mitarbeitern interessiert ist, wird nicht umhin kommen, sich auf diese neue Situation einzustellen. Führungskräfte, denen es gelingt, die Potenziale aller Mitarbeitergenerationen zu bündeln und sich optimal auf die unterschiedlichen Gruppen einzustellen, werden von dieser noch nie dagewesenen Situation in hohem Maße profitieren können.
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